ファミマ、外部からトップを招いた理由！！

なかやま・いさむ　1957年生まれ。81年、伊藤忠商事入社。油脂部、米国出向等を経て、01年油脂部長。12年常務執行役員・食糧カンパニーエグゼクティブバイスプレジデント兼食糧部門長。13年1月より現職。

セブン-イレブン・ジャパン、ローソンに次ぐ、国内コンビニエンスストア3位のファミリーマート。昨年までの11年間社長を務め、収益を劇的に改善させた上田準二・現会長が後継者に選んだのは、上田会長の出自である伊藤忠商事で長らく食糧畑を歩み、海外経験も豊富な中山勇氏。暮れも押し迫った昨年12月27日に発表。年明けの1月1日付で新社長就任という電光石火のトップ交代だった。

国内は消費の低迷が続き、コンビニは苦戦気味。だが、海外に目を向けると国内3番手のファミマも、中国や東南アジアを中心に、ローソン（約440店）をはるかにしのぐ約1万2700店のネットワークを持つ。海外で出店するファミマのパートナー企業の選定にかかわっていた中山氏が、外部からいきなりトップに起用されたポイントは、そこにある。中山氏はファミマという船の舵をどう取っていくのか。


打診を受けた2日後にトップ交代を発表

――電光石火の社長交代でした。

打診を受けたのは、わずか2日前の12月25日でした。伊藤忠系のある企業の取締役会に出ていたときに、上田（準二会長）さんから電話がかかってきました。それまで全く予想もしていなかったので、驚きましたね。

上田さんは伊藤忠時代の先輩です。「次はお前にやってほしいんだよ」と言われ、頭が真っ白になりました。「どんなスケジュールですか？」と尋ねると、「明後日（12月27日）に記者会見を開いて、1月1日に社長就任だ」と。「誰に相談すればいいか」と聞いたら、「伊藤忠で広報部長をやっていたんだから、想定問答ぐらいお前1人で作れるだろう」と言われました。ファミリーマートは約9300店の国内加盟店を持つ大手コンビニチェーンですから、これはえらいことになったと思いました。


――伊藤忠時代は食糧部門の経験が長かった。

1981年の4月に伊藤忠商事に入社してから、食糧部門で主に食用油脂原料の輸入を担当していました。食用油脂の原料となる大豆や菜種は相場商品ですから、原料そのものの相場に加え、為替や金利などのコントロールが必要で、かなり神経を使う、しんどい仕事です。米国の会社に出向していた時は、紅花油やサンフラワーを扱っていました。90年代後半にオリーブオイルの仕事をした何年かは大変楽しくて、イタリア、スペインに買い付けに出かけていきました。


――ファミリーマートと、もともとかかわりがあったんでしょうか。

ここ3年ほど、インドネシアなどアジアでファミリーマートのパートナーを選定するお手伝いをしていました。ファミリーマートは海外展開において、現地企業と合弁会社を設けるのを基本スタイルとしていて、どのパートナーと組むかはとても重要です。伊藤忠が世界各地に配置している駐在員から情報をもらって、地元の有力企業のリストを作り、片っ端から会いに行きました。

コンコン、と訪ねていくわけです。「ちょっとビジネスの話をしたい。コンビニに興味はあるか？」と。アジアは華僑系のオーナー企業が多いので、そのトップと直接話します。信頼がおけるかどうかを判断しながら決めていきます。


――パートナーはどう選ぶ？

相手の発言に嘘がないかというところですね。交渉に際して、最初の段階で「ここまでは容認できる、ここからは譲れない」と、取引条件を決める。向こうも同じように、はっきりと譲れないところを提示してくれれば、こうやって始まる交渉はうまくいきます。逆に、「とにかくやろうよ」といって、その辺をあいまいにしたまま進めてしまうと、後で「言ったことと違う」とトラブルになりかねない。アジアでも欧米でも、日本でも、腹を割った交渉ができるかどうかが一番大事です。


海外では日本のクオリティをすぐに実現できない

――海外と日本の違いは？

商品をつくる仕組みが全然違います。たとえばパンを焼く場合。日本だと、豪州や北米、カナダから麦を輸入しているので、よい原料が使えるのですが、国によっては安い豪州産の麦しか買わないなど、調達できる麦の種類が限られてしまいます。中国では自国産の麦が主流で、品質にばらつきがある。ですから、現地にある原材料を使って、すぐに日本のコンビニで売っている商品と同じクオリティのものを作れるかというと、そうはいかない。

そこで、いい原料を求める方法を考えるんですよね。原料をしっかり調達できるパートナーを選ぶのも一つの手です。たとえば、インドネシアでのパートナー、Wingsグループは製粉・製油業も手がけている。その点も、パートナー選びの一つの決め手になりました。原料事情が未整備な国では、川上にプレゼンスのある方々との取り組みは重要なファクターですね。


――今回の社長就任も、海外での経験を見込まれて？

今後、1万店単位で伸ばしていくのは海外ですから、海外は重要ですね。中国は1000店を超えましたが、黒字化にはまだまだ時間がかかる。収益を出すにはある程度の規模が必要。今やめたら黒字化はさらに先に延びてしまうわけですから、積極的に出店していきます。


――国内の状況はどう見ていますか。

厳しいですね。消費に元気がない。自民党の安倍新政権になって、ムードはやや上向きつつありますが、実体経済で所得が増えている実感はまだない。基本に戻って、お客様が“いま”欲しがるもの、“昨日”欲しがっていたものではなくて、“いま”欲しいものを、お店にいっぱい広げて、お越しいただくのを待つということです。お店がきれい、サービスがきっちりしている、欲しい商品がちゃんとある。そんな基本動作の徹底しかないですね。


国内では基本をしっかり

――ファミリーマートは国内ではセブン、ローソンに次ぐ３位です。

「『追いつけ、追い越せ』よりも、まずはやるべき基本的なことをしっかりとやるのが大事です。今期、来期は積極的に出店しようと思っていますが、大手、中堅10社を合わせた国内店舗数は約4万7000店。飽和に近づいているのは確かです。野球に例えるなら、9回の裏のツーアウトまでにはなっていないと思いますが、試合の最終局面、かなり終盤に来ています。

勝負事って、終盤でよく動きますよね。特に両者が拮抗している場合には、最後に、あきらめたほうが大差で負けるんですよ。もしくは、実力差はあまりなくても、相手が手を抜いたすきに、逆転できることもある。われわれは3位だといったって、油断すれば4位も5位もありえます。気を抜けば大変な大敗もあるぞと、危機感を持っています。最終的には、商品にどれだけ付加価値をつけられるかが重要になってきます。


――付加価値とは？

それはお客様が決めることで、僕らには決められない。お客様に「価値がある」と思っていただけるものです。食べ物だったら“おいしい”ことに加えて、“得したな”と思ってもらえるもの。それはボリュームなのか、新しい味なのか。お客様の要求はどんどん変わっていく。そのスピードに僕らがついていけるかというところですね。

僕は料理が好きですけど、いくら僕が「うまい」と思う酒のつまみを作ったって、うちの娘たちは「脂っこくて、しょっぱい」といって食べない。同じように、いくら社内で盛り上がって作っても、お客様に受け入れられなかったら意味がない。しかも、お客様の感性は日々変わっていく。昨日のデータでは、今日売れる商品を作ることはできません。


泊まり込みで1週間の研修を受ける

――加盟店との関係作りも重要？

うちの社員や、これから加盟する方は全員、泊まり込みで1週間の研修を受けることになっているのですが、僕はまだそれをやっていない。決算発表が終わり、まとまった時間が取れる5月ごろになったら、研修に参加しようと思っています。これから開業する人と机を並べて。試験があるんですって！ まさか落ちるわけにはいきませんよね。その後、実際に店舗での研修もします。お店に立ちますよ。お便所掃除もします。発注は……チョンボするとまずいから、やらせてもらえないかも（笑）。


――料理が趣味ということですが、得意料理は？ 

僕、主婦ができるんですよ。朝ごはんに味噌汁や卵焼きを作ったり、前の晩の残った鍋のスープをリメイクして、何かのスープにするとか。昼は冷蔵庫にある野菜でチャーハンを作るとか。夕飯は、ブリがおいしそうだから照り焼きを作るか、とかね。僕をお母さんにするとおいしいものが食べられます！ ちょっと味は濃いですけど。


――同じく料理がお得意な上田会長は、「社長のごはん」「会長のごはん」シリーズで商品を出されています。会長、社長対決は？

会長は板前タイプ。あれで食っていけると思うんですよ。僕は主婦ですからね。商品としてお出しするのは、とっても申し訳ないと思っています（笑）。

（東洋経済）