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日本企業が企業価値を高めるには成長性と投下資本利益率をバランスよく高めることが肝要!!

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“Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies”(邦訳『企業価値評価─バリュエーションの理論と実践』、ダイヤモンド社)の初版が米国で出版されたのが1990年。2011年に第5版が出版され、今日まで世界で50万冊以上が発行された。

同書は、世界の企業と経営者に対して、目指すべき経営を示唆し、ビジネスに多大な影響を与えてきた。日本の経営者にも、企業価値の重要性の認識はかなり浸透してきた。しかし、その結果としての変化は、いまだ十分には起きていない。著者のティム・コラー氏(マッキンゼー&カンパニー プリンシパル)に、企業価値を創造する経営の要諦を聞いた。(「週刊ダイヤモンド」編集部 大坪 亮)


──最新刊の第5版の特徴は何か。

企業価値を高めるための経営の原則は、初版から不変だ。しかし、経済環境は常に変わっている。第4版を著してからも、(リーマン・ショックなど)世界的な金融危機があった。したがって、最新の事例やデータを基に、激変した環境下で、その原則をいかに経営に適用させていくかについて論じる必要があると考え、第5版ではその点を付加している。

重要なのは、世界の経営者や投資家が、共通のフレームワークで、あるべき経営や投資を考え、実践していくことだ。そのフレームワークを本書では示している。


──そのフレームワーク、企業価値評価から見た、日本企業の課題は何か。

企業価値の創造には、企業の成長性とROIC(投下資本利益率)が共に重要で、それらをバランスよく高めていくことが必要だが、世界中で多くの企業がそれを欠いている。

日本企業について、一般的に言えば、ROICが低く、成長性に偏って注力しているように見える。両者をバランスよく経営していくと、より力強く企業価値は上がっていく。

ROICを高く維持するには、自社の競争優位が何かを見極めることだ。他社にはないユニーク性は何か。ブランド、知的財産、マーケティング、生産性……自社独自の競争優位を見出し、それを磨き続ければROICは高くなり、維持していける。

成長性は、ROICとは相関関係にない。それどころか、成長して、企業規模が大きくなると、経営の複雑性が増し、ROICにマイナスに働くこともある。


──企業が巨大になって、経営が複雑になり、ROICに負の影響が出ることを避けるには、どうすればいいのか。

大企業は、グローバルなコングロマリット(事業が多角化した企業)になっている。こうした企業で、経営の複雑性を避けるのに重要なのは、本社の経営者の能力だ。まず、洗練された経営の考え方ができる人材でなければならない。また、自社の各事業に対して深く理解している必要がある。

そして、企業組織の階層は、できるだけ少なくする。そうすれば、現場からのレポートがタイムリーに経営層に上がる。経営層はこれをスピーディに判断して、指示を与える。そのために経営者には、洗練された経営思考と、事業に対する深い理解が欠かせないのだ。

また、企業の全部門に、同じ施策を、強制してはいけない。例えば、ある部門で「在庫を減らす」という施策が奏功したとしても、それを会社全体で実行して、同じような効果が出るとは限らない。すでに適正在庫にある部門に、それを強制すれば、無駄な作業を増やすだけとなる。各事業の事情に精通している部門長が、それぞれに必要な判断を下すべきだ。

こうした考え方から、欧米の企業では、大企業を、小さく独立したカンパニーに分割するというアプローチが、近年トレンドになっている。


──多角化経営は良くないという考えか。

多角化経営は、良いとも悪いとも言えない。その企業が抱える個々の事業が、他社の競合する事業と比べて競争力があるかどうかが問われる。それぞれが強ければ問題はない。しかし実際は、多角化経営は、企業収益にマイナスに働くことが多い。

大きな原因は、市場環境の変化に、機敏に対応していないことにある。急激な為替変動や、技術動向の変化に、スピーディに対応していない事例をしばしば見る。

環境悪化で、キャッシュフローが急減する事業があっても、「他の事業がカバーしてくれる」と思いがちで、危機を真摯に受けとめない傾向にある。

企業全体で、複数の事業を抱えることで、リスクを分散するという方法が、経営者や社員の士気に悪い影響を及ぼしてしまうのだ。

投資家の立場からしても、個々の企業について、事業のポートフォリオを、気にかけることはない。リスク分散は、複数の企業に投資することで、満たすからだ。


──日本企業では2000年代初頭に低収益が続いた際、「あまりに多くの事業に手を広げ過ぎ。どの事業で稼ぎ、どの事業には手を出さないかを決める“戦略”がない」「事業の選択と集中が必要だ」などと投資家や経営学者から批判された。しかし、その批判を受け入れて、実行した家電メーカーの中には、事業の選択と集中に失敗し、今日、存続の危機に陥っている企業がある。どう考えればいいのか。

個別企業についてコメントはできないが、結果として、米国では多くの大企業が、事業の選択と集中を行っている。

多角化経営の場合でも、事業の選択と集中を行う場合でも、個々の事業が、競合他社の事業に対して競争優位にあるかどうかをきちんと把握することが肝要だ。その見極めのポイントは、自社の事業が他と比べて、差別化されているかどうか、だ。

業界で最も業績の高い企業を、しっかり観察して、自社とどこが違うかを分析する。業績のベンチマークは1つの方法だが、理念や商品デザイン、バリューチェーンにおいてどこにフォーカスして事業を行っているか、いろいろな点をチェックする。

その上で、自社は、どこで差別化できるかを、徹底的に考え抜き、実効する。例えば、製品開発なら、顧客が求める機能だけを追及して、その他の比較的重要でない機能は外してしまうといったことだ。


──規模が大きくなると経営が複雑化する問題や、各事業で徹底的に差別化を図ることなどを考えると、一人の経営者が多くの事業について指示する多角化経営は難しいように思える。とは言え、例えば米国でも、GEでは製造業と金融業というように構造がまったく異なる事業を複数経営して好業績だった企業がある。

個別企業についてのコメントはできない。ただ、どんなことにも例外があるとは言える。

米国では、成功している多角化経営の企業は少なくなっているが、それでも成功している企業を見ると、大きく2つの特徴がある。

1つは、事業の組み替えを頻繁に行っているということだ。市場環境が変わったり、自社の事業の競争力がなくなったり、自社内でのシナジー(相乗効果)が生まれなくなったりしたら、即座に、その事業を売却している。

もう1つは、そうした変化を見逃さないように、パフォーマンス管理をきちんと行っていることだ。目に見える業績管理はもちろんだが、わずかな変化も見逃さないようにしている。そのためには、繰り返しになるが、事業に対する深い知見が経営者に必要になるのだ。


──変化に対応して、適宜、事業の組み替えを実践する。そういうことが競争優位の確立や維持に最も影響するとなると、経営者こそ、最も重要な経営資源ということになる。

確かにそうだが、本書に克明に著した通り、今日の企業経営で問われるのは、「誰が経営しているか」ではなく、「どのような仕組みで経営しているか」だ。

すなわち、スピーディに、的確な判断を下せる経営体制を築くことが大切だ。チームで経営し、そのメンバーの質を担保する体制が欠かせない。

(diamond.jp)







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ブログパーツ [ 2013年01月05日 20:49 ] カテゴリ:未分類 | TB(0) | CM(0)
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