似た者同士の寄り合いが組織をダメにする理由-3

同じ考え方を共有することは良い効果と悪い効果をもたらす

「ぼっち」の人々が、集団を「気持ち悪い」と感じるのは、「同じような考え持った人々だけで集団をつくるようになった」からだと私は思っている。

そしてこの傾向は、良い効果と悪い効果を招く。良い効果としては、ヴィジョナリー・カンパニーという考え方に代表されるように、ある種の価値観を共有することで、組織を強固にしていくといった例が挙げられる。

ＧＥやザッポスなどの会社は、独自のヴィジョンや文化を社員に浸透させることで、業績を上げてきた。このように、ある考え方の共有は良い結果ももたらす。

しかし、その効果はオウム真理教のテロ活動のようなものの温床ともなってしまう。あるいは、オリンパスの不正会計事件のように、長年誰もが知っていた問題を隠ぺいするような体質が組織に備わってしまうことにもなる。

隠れたプロフィール実験が示した、諸刃の剣の効果をどうやってマネージするかは、今後経営者や管理職にとって重要な問題となるだろう。なぜなら、労働力の流動性が高まっている今は、「同じ考えのもとで集団をつくる」ことが割と容易になっているからだ。

ネット上でも、自分のお気に入りの情報をくれるサイトのみを回り、そのようなコミュニティのみに入り浸って、それ以外の考えを全く受け入れないようになれば、ヴァーチャルなカルト集団ができ上がる。私には、実際にそういうことが多く起こっているように思える。




強固な集団をつくりつつも異質な考えを排除せずに面白がれ

考え方の共有がもたらす負の効果をなくすには、「同じ考えを持つ者同士で強固な集団をつくりつつ、異質な考えを排除しないで、面白がる」という規範が必要である。実際、イノベーションはそのような「異質の考え」から起こることが多い。

このように強固でありながら、柔軟な組織をつくるためにはどうしたらいいか、学問的にも十分にはわかっていない。ただ、経験的に言えることは、少なくとも組織のリーダーには、同一の価値観のもとに部下をまとめ上げる能力と、異質な考えを持つ者を排除しない能力という、一見矛盾する能力を併せ持つ必要があるということだ。

本田宗一郎、松下幸之助、盛田昭夫など、日本の高度成長期を支えた経営者は、そうした能力を持っていたと思われる。翻って、今の日本ではどうだろうか。同じ考えを共有するだけの集団になっていないだろうか。異質なものを排除する規範ができてしまい、リーダーもそれに従うようになっているのではないだろうか。

「ぼっち」のアンケートが示しているのは、現在の若者の特殊な心理ではない。日本の集団が持つイノベーション力の低下という問題の底にある、問題提起なのである。

（diamond.jp）