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5年後、メディアは稼げるか?!

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過去8ヶ月、「東洋経済オンライン」を運営してきて、ページビュー(PV)はある程度上がってきたのですが、マネタイズが大きな課題になっています。

今のところ、収入の大半は広告なのですが、紙の広告に比べ単価が安いのが悩みです。とくに営業部員を介さず、アドネットワーク(多数のウェブメディアの広告枠を集めて、広告主に販売する仕組み)経由で広告を売る場合、単価は1PV=0.1~0.3円というのが世間の相場です。この単価では、質の高いコンテンツを創り続けるのはなかなか難しいところです。ウェブメディアの広告単価を上げるために、何がカギになるでしょうか。

そこは僕も日々考えているんですが、クリアな正解はもっていません。今は、アドネットワークを使えば、スケーラビリティが効く。つまり、PVが増えれば増えるだけ、広告収入は青天井で上がって行く。PVが5倍になったからといって、営業部員を5倍に増やさないといけないわけではない。シンプルなビジネスモデルです。

ただ、このやり方だけではいろんな意味で疲弊してしまう。PVを稼ぐために、タイトルがえぐくなったり、記事のページ分割が細かくなったり、セコい方向にいく誘惑がある。「これは本当に俺たちがやるべきことか」という自問自答がつねにつきまとう。

だから、PVに比例しない、人の力を使ったクオリティ追求型の広告も模索すべきですが、ネックになってくるのは制作リソース。PV比例ではないということは、アイディア集約的になるし、サービス業的になる。テーラーメイドのスーツを広告主ごとにひとつひとつ創っていくことになるので、それはそれで別の意味で疲れてしまう。

そこでいうと、スケーラビリティとクオリティを両立させるモデルはなくて、その両者のバランスをどうとるかということでしょうね。

ネットに合うのは、社員300人の会社より30人の会社

直感的にですが、たとえば月間にPVが1、2億あれば、年間の広告収入は3、4億円にはなる。それだけ売上高があれば、スタッフ10人ぐらいは養えるし、影響力のあるメディアとしてサステイナブルに運営できると思う。その状況は、10年前から考えると、すごく画期的なことです。

ただし、そこで働く人たちにとって、3年後はまだよくても、その会社で年をとり、結婚するとなったときに、5年後、10年後、20年後もサステイナブルかといえばわからない。そこに、未来がバラ色ではないという切なさがある。それでも、自分の好きな分野の媒体で好きなことを言えるのは、大企業の中で悶々としているよりはハッピーだという感じはしますよ。

――広告収入以外で有望なマネタイズ策はありますか。やはり有料課金でしょうか。

マネタイズ面では、広告や課金にかぎらず、いろいろな手法を試していったほうがいい。「ほぼ日刊イトイ新聞(ほぼ日)」みたいに手帳を売ってみたり、「ロッキング・オン」みたいにイベントで稼いだり。ほかに、湯川鶴章さんが立ち上げ時点の編集長だった「Tech Wave(テックウェーブ)」は塾をやっている。少人数制で定期的にみなが集まる仕組みですが、受講費は10万円以上ぐらいするんですよ。

――ほぼ日を運営する東京糸井重里事務所は売上高28億円、純利益3億円を稼ぐ、優良企業です。

手帳は物販だから、スケーラブルなんですよ。うまいなと思う。今の形に到達するまでに、ほぼ日は、歯を食いしばって、普通のバナー広告は入れてこなかった。そこは画期的なことだと思う。

今の日本のウェブメディアを見ていると、社員200人や300人で成り立つモデルを1個つくるよりは、社員15人や20人のモデルを20個も30個もつくるほうが、何となくネットメディアの環境に合った、最適な生物のサイズだという気がする。

今年は、ハフィントン・ポストの日本版も立ち上がりましたけど、日本では、紙メディアとしての蓄積や伝統がない純粋なオンラインメディアが、数百人を雇う規模にまで伸びるという気が直感的にしない。それは「情けないな」と思う自分もいるんですけど、そういうメディアがあったら世の中にとっていいのかというと、自信が持てない。今、全般的に言えるのは、メディア業界全体の雇用人数がシュリンクしていくことは間違いなさそうということぐらい。

今の社員を食わせるという発想ではしょうがない

――出版社側の発想では、300人社員がいるとすると、「その人たちを食わせないといけない」というところから始まります。しかし、紙に匹敵するレベルの人数を雇用し続けるのは、ネットの時代には難しいですよね。

現実的には、経営者の方々の悩みはよくわかるんですが、ゼロベースで読者目線や広告主目線で考えたときに、そんな人数はいらないし、今の人数を正当化できる理由もないですよね。

古来から、テクノロジーの進化というのはそういうものです。たとえば、かつては電話を取り次ぐ交換手がいたけれども、テクノロジーの進化によっていらなくなった。それをじたばた騒いでもしょうがない。今の社員を食わせることありきの発想は、しょうがない発想だという気がします。基本的には、一歩突き放して、個人が自分で考えるしかない。

今の時代は、エスタブリッシュメントの人たちには厳しいですが、ゼロベースで挑戦する人にはむちゃくちゃ面白い。かつては、5人、10人で面白いメディアをやろうと思っても、いろいろなボトルネックがあった。用紙を調達し、印刷して流通させるのがまず大変だったし、広告を売るとなると営業拠点を全国に設けなければならなかった。

でも今だったら、本当にいけているコンテンツやアプリをアップルストアやグーグルプレイなどのクラウドのプラットフォームに上げれば、いきなり大ヒットするというシンデレラストーリーも理論上はありうるじゃないですか。結局、LINEもそうですけど、スケールさせていくときにほぼ無限のレバレッジが効きますから。

最近のスタートアップ企業は、クラウド的なプラットフォームのお陰で、社員一人頭のユーザー数やカスタマー数が、異様なまでに大きくなっている。たとえば、(画像共有ソフトサービスの)米インスタグラムは2012年にフェイスブックに10億ドルで買収されましたけど、当時のユーザー数3000万人超に対し、社員数はわずか13人ですよ。

つまり、ユーザー数を社員数で割り戻した数字が、昔とはケタが3つぐらい違う世界になっていて、あらゆる産業の中でも、かつてこんなに少人数の会社がこんなに多数の顧客を相手にしていることがあっただろうかというゾーンになってきている。かつては社員10人だと、どんなに頑張っても1000万人止まりだったのに、今だったら、理論上は10億人にまでいけるかもしれない。それをどう思うかの問題。これは挑戦者にとっては、すごくすばらしいことですよね。

――日本のカルチャーでは難しいかもしれませんが、既存のメディア企業からデジタル部門だけを分離独立させてベンチャー的に運営するとか、ベンチャー企業を買収して、社内に今までと違うエコシステムを創るという選択肢はありえないでしょうか。

一般論としてはやるべきだと思うんですけど、それが現実にはすごく難しいということも、肌身にしみてよく分かります。

仮にこれから出版社がボコボコ潰れるとして、ネット企業が、ブランドとして利用価値のある会社を安く買いに行って、そこに対しネット業界の知識、ノウハウを持ち込んでターンアラウンド(再生)すれば、ものすごくもうかるし、社会的にも意義があるかもしれない。ネット企業の側は、「ネット広告の単価が上がらないのは、メディアブランドとしての看板、伝統がないからだ」とつねに言っていますから、その弱点を補える効果もあるかもしれない。こういう話は、パワーポイントに書く事業計画としては、ものすごく美しく書けるストーリーだと思う。

でも現実的には、どちらが悪いとかではなく、人間と人間の相性とかケミストリーとかカルチャーの問題は本当に大きいですよ。そういう要素があるから、もし自分がこうした再生プロジェクトを手がけるにしても、うまくやれる自信はないですね。

(東洋経済)



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ブログパーツ [ 2013年07月18日 11:44 ] カテゴリ:未分類 | TB(0) | CM(0)
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