セブン－イレブン、成長なぜ止まらない 鈴木会長「コンビニ弁当の試食、当たり前のこと」！

小売業にとって冬の時代が続く中、独り成長を続けるセブン－イレブン・ジャパン。前2013年２月期は単独営業利益1867億円と３期連続増益、最高益を更新している。

セブン－イレブンの実質創業者であり、40年以上トップとして同社を引っ張ってきた鈴木敏文(すずき・としふみ)会長兼ＣＥＯ(写真、2005年からはセブン＆アイ・ホールディングス会長兼ＣＥＯも兼務)にその強さの秘密と将来について聞いた。

40年間、自らコンビニ弁当を試食し続けてきた

──事業開始から40年が経ちました。振り返りと評価は。

セブン－イレブンは40年前にゼロから始めて国内は1.5万店、全世界では５万店を超えた。米国から持ってきたのは名前と会計システムぐらい。あとは全部日本で作った。40年前、今のような店数になる自信はなかったが、何百店、何千店ということをぼやっと頭の隅に置きながら、石垣を積むように一つひとつ実績を積み上げてきた。

最初から品質や味についてはかなり厳しくチェックしてきた。現在でも、特に来客がなければ役員と一緒に弁当の試食をしている。40年間続けてきたが、小売業をやっていれば当たり前のことだ。

たとえばチャーハンは、家庭で作るならいいが、大量に作るとベタベタして、なかなかうまくいかない。それでよしとしていたが、私が試食し「どうにかしろ」と言って、チャーハンの販売を中止した。１年半かけてチャーハンを作る機械を新しく開発、そして本物のチャーハンを販売することができた。

赤飯を販売するに当たっても設備から新しく作っている。冷やし中華は10回以上作り直しをさせた。おにぎりにしてもどんな商品にしても、一つひとつの味を大切にしてきた。セブン－イレブンの商品が他社と違うゆえんがここにある。

セブン－イレブンが行き詰まったことはない

――2000年代には店舗の増加が伸び悩んだこともあります。

セブン－イレブンが行き詰まったことはない。見方によっては収入が伸びないこともあったが、不振店の立て直しは徹底してやってきた。たとえば、建物内の階段には必ず踊り場を作るものだ。石垣だって「いいやいいや」と積み上げて行くと崩れてしまう。きちっと積んでいって、うまくいかなかったら、もう１回積み直す。そういうことをずっとやってきた。

セブン－イレブンの日販は約67万円と、他社と10万円以上の開きがある。これは接客や欠品に対する考え方を積み上げてきた結果だ。昨年は1354店を出店し、今期は1500店を計画しているが、不振店の割合は１～２％と驚異的な低水準だ。店舗数は今、1.5万店あるが、楽に２倍になるだろう。

──40年前と現在で変わったことは何でしょうか。

時代の変化が速くなっている。そのスピードに対応できるようにわれわれも変化しなければならない。

変化対応の基本になるのは全国に2000人以上いるＯＦＣ(オペレーション・フィールド・カウンセラー、店舗経営相談員)を集めたＦＣ(フィールド・カウンセラー)会議だ。一つの仕事をしていると、本部の考え方や新しいことがわからない。だから必ず２週間に１回、社員を集めて情報を共有する必要がある。

この会議には私も出席して、新しい出来事や、本部の考え方をしゃべる。熱心な加盟店オーナーは必ずＦＣ会議の内容を聞いてくるそうだ。今ならインターネットを活用すれば、迅速に情報を発信できるが、それでは大半が聞き流されてしまう。壇上に立って、将来の方向として重要だと思うことは何回も繰り返し伝えて理解させる。この顔と顔を突き合わせるスタイルをずっと続けていく。

もがきながら成長したセブンは仕事への考え方が違う

──最近はＦＣ会議でどんな話をしているのでしょうか。

今でも最初の頃と変わらない。時代は変わるので、その時々に応じて実例は変わるが、まずはお客様を大事にしよう、ニーズをきちっと探り当て、品ぞろえをきちっとしよう、欠品状態を絶対に作らないようにしよう、ということだ。要は、基本を大切にする、お客様に対してつねに誠実に向き合うということだ。

──イトーヨーカ堂に比べ、セブン－イレブンはなぜ強いのですか。

イトーヨーカ堂はスーパーが売り手市場の時代に誕生した。セブン－イレブンはまったく反対の渦の中で産声を上げて、もがきながら成長してきた。だから仕事に対する考え方がまったく違う。

ヨーカ堂は商品については問屋がいちばんよく知っているという固定観念を持っているから、彼らに商品知識を頼ってしまう。セブン－イレブンは問屋以上にお客様の要望を察知して、新しい商品に反映させようという考え方を持っている。

頭が良いとか悪いとかいうことではなく、仕事に対する姿勢が違う。今は人事交流を積極的に行い、ヨーカ堂にセブン－イレブンのノウハウを注入している。

──業績が好調な要因の一つにプライベートブランド(ＰＢ)の強化があります。

日本はナショナルブランド(ＮＢ)に対して、ＰＢは安いものだと思い込んでいる。日本では顧客が100人いたら、半分は安い商品を望んでいるかもしれないが、残り半分の方はおいしいものを望んでいる。たまたま欧米では、ＮＢに対して優位性を保つためにＰＢは低価格、という考え方をしているだけ。安いものがＰＢだという定義はない。

通常の倍近い価格のＰＢでもおいしいものは売れる

セブン＆アイ・ホールディングスにはコンビニもあれば、スーパーや百貨店もある。(ＰＢを全店で売り出そうとしたところ)社内では、セブンは高く売り、ヨーカ堂はすぐ安売りする、百貨店ではコンビニやスーパーで売っているものは売れないと。三者三様に自分たちの立場だけ考えて、みんな反対だった。

ところが４月に発売した「金の食パン」は通常の２倍近い250円の価格なのに、どこでもよく売れている。おいしいものであれば、どこで買ってもおいしい。

サントリーホールディングスと共同開発した「ザ・ゴールドクラス」ビールも、佐治信忠社長に「価格は全部引き受けるから、最高の品質のものを作ってください」とお願いした。日清食品ホールディングスの安藤宏基社長にも「最高の商品を作ってください。値段はいくらでもいい」と言った。安藤社長はびっくりして「どこにいっても価格のことばかり言われるのに」と言っていた。

食品メーカーは300円で売っているものを、最高の品質だからといって3000円で売るようなことはしない。メーカー社内では「スーパーやコンビニでそんなもの売れるわけない」と言われるようだが、トップの判断だから向こうも動かざるを得ない。

ＰＢの常識は変えなければならない。新しい常識とは、最高の品質のものを提供するということだ。これからも、どんどんよいものを開発しなければならない。

──来年４月にも消費増税が実施されようとしています。

今、日本はモノが氾濫しており、慌てて買う必要がない。アベノミクスで消費が伸びているというが、お金を持っている層がデパートで買い物をしているというだけだ。

コンビニ各社の既存店売上高(５月)はセブン－イレブンを除けばみんな昨年を下回っており、消費は回復していない。給料が上がるなら増税を受け入れるだろうが、そうでなければ景気は下降するだろう。

人間の心理を少しでも満足させるのが仕事

──セブン－イレブンの将来の姿をどう考えていますか。

変化対応だ。世の中はつねに変化している。明日の天気を知りたければ、天気予報を見ればいい。しかし来年７月の天候がどうなるかなんてわかりやしない。東日本大震災だって誰が予測できたか。起きたことを受け入れて、つねに対応できる体制を作っていく。それが将来に対する考え方だ。

われわれの課題は、新しいものをどこまで出していけるかという、人間の心理への挑戦だ。たとえば婦人のブラウス。これは去年買って、着られなくなったから今年も買うわけじゃない。新しいものが出たから買いたくなる。食べ物も同じだ。おいしいものを食べたいが、明日はまた違ったものを食べたくなる。それが人間の心理だ。

この人間の心理を少しでも満足させるのが、われわれの仕事。これが行き詰まったときが敗北だ。

私の役割は、みんなが挑戦を心掛け、率先して行うような方向付けをすることだ。少しでも手を抜いてはならない。自分たちが満足してしまったら、そこから退歩が始まる。40年間そうしたことを続けてきたから、今日がある。しかし、もっと厳しくやっていれば、もっと成長することができたかもしれない。

（東洋経済）