円安でもさらに値下げする、イケアの強み！

スウェーデン発祥の世界最大の家具販売店、イケア。低価格と高いデザイン性を武器に、世界26カ国で展開。前2012年８月期の売上高は２７６億ユーロを誇る。これは国内最大のニトリの約10倍弱、日本円にして３兆円を超す（国内での前12年8月期の売上高は674億円）。

その日本法人であるイケア・ジャパンは、船橋や神戸など国内で6店舗を展開、14年にはさらに2店舗の出店も予定する。円安で家具業界では値上げの動きも見られるが、この8月からはさらなる値下げを実施するなど攻勢をかける。同社が市場最安値にこだわる理由、そして日本で着実に成長を遂げている背景には何があるのか。イケア・ジャパンの今後の戦略を、ミカエル・パルムクイスト社長に聞いた。

――2013年8月期の売上高はどのくらいに落ち着きそうですか？

まだ決算期前ですが、いまのところ既存店で前年比約10％増の成長を続けているので、700億円を超える売上高を見込んでいます。

「認知度アップ、値下げ、従業員の実力」が原動力に

――日本でのビジネスが好調な理由は？

3つの要因があります。１つ目はいわばお客様のおかげです。イケアの店舗の認知度が年々上がってきていることで、来客数も増えています。２つ目の要因はプライスダウンです。昨年も500品目の値下げを実施しましたが、非常に良い効果を生み出しました。3つ目は従業員です。この7年間日本でビジネスをする「コワーカー（従業員）」がすごく成長しています。お客様一人ひとりがどんな快適な暮らしをしたいのか、どんな生活のサポートをして欲しいのか、ニーズを一つ一つ理解して対応しているのです。

――06年に再上陸して以来、イケアが日本市場に根付いてきたということでしょうか。

そうですね、現在は、年間約2000万人以上のお客様にお越しいただいています。イケアには「イケアファミリー」という会員制度があるのですが、現在約500万人の方がメンバーになってくださっています。近年リピーターが増えてきているのを、すごく実感しています。

イケアに来れば、お客様が「いつも新しい空間や、わくわくするような商品がある」「楽しい気分にさせてくれるレストランがある」と感じて下さるようなストア作りを心がけ、コワーカーと楽しみながら、一生懸命改善しています。それを実際にお客様が楽しいと思って下さり、また来店くださるという、好循環が出ているのでしょう。

――すでに2014年中に立川、仙台に新規出店をして、20年までに現在の６店から14店体制にすると発表しています。イケア・ジャパンがここにきて出店ペースを早めているように見えるのは、拡大路線に舵を切る、という意思表示でしょうか。

拡大が目的ではありません。私たちが一番大事だと思っているのは、お客様がイケアで買い物をして楽しいなと思ったり、満足してくださったりすることです。出店を加速するとかしないというのは関係ありません。満足してくれるお客様が1人でも増えてくれれば自然と売上高やビジネスは成長するものです。それが出店にもつながっていき、コワーカーも成長するのです。

私たちイケアは、コワーカーにとって一番いい職場、働いていて良かったなと思う職場作りをしていくのが、絶対的に大事だと思っています。コワーカーに、ダイバーシティ（多様な働き方）や、ワークライフバランスをちゃんと提供できるかどうか。そこから生まれる充実が、ビジネスを成長させていくと思っています。

ただ、1つ大事なのは、立川と仙台に大型店を出店することで、私たちはボリュームを持った商品を生み出すことができるようになります。出店で販売数量を増やせれば、これまで以上に大量生産体制が組めます。新店だけではなく既存店舗もコストを下げることができ、お金を稼げます。それがさらなる低価格の原資になります。こうした循環の中で、私たちはビジネスを動かしているのです。

――ニトリをはじめ、国内の競合も出店を強化しています。

コンペティター（競合他社）の出店強化について、私たちはポジティブに受け止めています。なぜかというと、最終的にはお客様が満足して楽しい気持ちで買い物ができるかどうかというのが大事なので、そこを基準に考えるべきだと思っているからです。

お客様の満足には、必ず「低価格」が入ってくると思います。それを考えたときに、私たちイケアだけがプレーヤーでは意味がないのです。コンペティターが様々な展開を仕掛けてくる中で、イケアが「ベストプライス」や「ロウアープライス」を追求していくことで、イケアの低価格が成立します。だからお客様にとって選択肢が増えるのはいいことだと思っています。

イケアが日本市場に再上陸をした7年前を振り返ると、ホームファニシング（家具に加え、食器やカーテンなど「住」に関連する生活用品全般を扱う業態）という市場はもっともっと小さかった。その中でニトリさんもイケアもすごくがんばって、日本の家具市場全体が拡大してきたのは間違いないと思います。コンペティターと良い形で日本市場を拡大させてきました。

日本のお客様が、低価格で品質の良い商品をこの10年で手ごろに買えるようになった、つまりそれだけお客様の家の中を充実させてあげることができるようになりました。そういう商品が、いま市場にあるというのが一番大事なポイントで、このことは、コンペティターの存在があったからだと思っています。

デザイナーが価格を決定する「イケア流」

――イケアの一番の強みは低価格でしょうか。

ただ単に値段を下げればいいというのは、イケアのポリシーではありません。イケアの商品には５つの大事な要素があります。「機能性」、「デザイン性」、「サステナビリティー（持続可能性）」、「品質」。この４つが全てそろった上で、５番目の要素として「低価格」があります。

例えば他社さんの商品にはすごく「低価格」だけど他の要素が欠けているものや、逆に「品質」や「デザイン」が一流でも、すごくハイプライスなものに偏っていることが多い。この５つを整えるのがイケアの商品で、他社との最大の違いとなります。

イケアのユニークさは、商品開発の現場にあります。私たちは自社デザイナーを抱えて商品企画をしていますが、その時にまずプライスからデザインしていくんですね。例えばソファで商品企画を考えたときに、まずデザイナーが２万９９００円という値段を設定します。その後に、デザインを起こしてこういう商品はどうですか、とプロトタイプを作る。その時に５つの要素が整っているのか、もし１つでも欠けていればその商品は出すのをやめる。その繰り返しを行うのです。

イケアが低価格を実現するビジネスモデルとして、「フラットパック」という特徴があります。家具というものは、想像してもらえばわかると思いますが、すごく立体形です。そのまま梱包をすると空気ばかりを運ぶことになって積載効率が悪い。だから分解して小さく梱包・運送をできるように設計されています、これがフラットパックです。

デザイナーはどういう梱包をするかまで考えてデザインをします。そうすると、普通なら100個しか運べないものが、500個運べるようになる。最終的には２万9900円で企画した商品が、２万5000円で販売されるようになるのです。

一つ一つのプロセスでいかにコストを削減できるか、これはイングヴァル・カンプラード（イケアの創設者）がとてもこだわったポイントで、その精神が現在のイケアにも受け継がれているわけです。

私たちは１から100まで、全てイケアでやっているわけではありません。イスを作る場合はイスのスペシャリストの工場と一緒に作っていくことで低価格商品を実現できています。ただ、自社工場でなくても、一緒に工場従業員の効率を高める管理をしますし、もし私たちの求める品質が実現できない場合は、サポートをしながら改善していきます。

サプライヤーとはできるだけ長期の契約を結びます。そのことで、サプライヤーは工場側も設備投資をしやすくなる。ですから、イケアではよりよいものがローコストで作れるのです。ビジネスパートナーを巻き込んで、一緒に成長していこうというのがベースとなっているのです。

（東洋経済）

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