川重・三井造船、両社長が語る破談の真相！

重機・造船業界の大型再編として注目を集めた川崎重工業と三井造船の経営統合構想は、川重側で交渉を推し進めていた長谷川聰社長（当時）、高尾光俊副社長（社長補佐・企画・財務など統括）、広畑昌彦・企画担当常務の３名が６月の臨時取締役会で解任される事態へと発展。残った取締役10名は即座に三井造船との交渉打ち切りを決め、衝撃的な形で破談に終わった。

一連の解任・破談騒動から２カ月以上を経て、両社の新トップが東洋経済のインタビューに応じ、当時の経緯や今後の経営の舵取りなどについて語った。第１回目は、長谷川前社長の解任を受けて急きょ経営トップに就いた、川重の村山滋・新社長に聞く。

――川重のような大手名門企業で、今回のような解任騒動は前代未聞です。

ああするしか、ほかになかった。確かに合併・経営統合といったたぐいの話は、まずトップが極秘で話を進めるのが常識だとは思う。しかし、最終的には、取締役会でしっかり議論して会社としての意志決定をする、というのが本来のあるべき姿。４月に交渉の事実を知らされてから、ほとんどの取締役が反対したにもかかわらず、（解任された３名は）きちんと議論をしようともせず、統合ありきで強引に交渉を進めようとした。

推進派３名の行動に不信感募る

――世間では、合併反対派が推進派を追い出したと解釈されています。

決して、そうじゃない。いろんな考え方があるのは自然なことで、しっかり議論して方向性を決めればいいだけのこと。今回の件で言えば、われわれの意見にも耳を傾けてほしかった。「わかった。みんながそこまで反対するなら、この話はなかったことにする」と、それでいいじゃないですか。

当初は株主総会までに取締役会を開いて方向性を決めると説明されていたが、みんなが反対して雲行きが怪しくなると、一向に取締役会を開こうとしない。それどころか、（反対意見が相次いだ）検討会議の議事録を都合のいいように変えようとしたり、交渉は一時凍結すると口では言いながら、デューデリジェンス（合併・買収などのための資産査定）はやろうとしたり……。そういう振る舞いを見て、不信感ばかりが募り、もはや経営を一緒にやっていくのは無理だと判断するに至った。何十年も共に働いてきた仲間であり、私たちとしても苦渋の決断だった。

――なぜ、そこまでして、長谷川前社長らは三井造船との合併に固執したのでしょう。

そこがいまだによくわからない。スケールメリットだとか、海洋資源だとか、あくまで漠然とした説明しかありませんでしたから。重工大手はどこも売上高の成長が止まって久しいので、そうした状況を再編で打破したいという思いがあったのかもしれない。

長谷川さんとは長い付き合いがあるが、人に対する配慮をされる方。役員たちが反対するのを見て、ご自身の判断で交渉を撤回されるだろう、と私は思っていた。あんな風に突っ走られるとは、思いもしなかった。

事業のシナジーなく、固定費だけが重くなる

――村山さん自身は、なぜ今回の合併に反対したのですか。

三井造船と事業が重複するのは船舶海洋、プラント、エンジンの３分野。私の専門分野（＝航空分野）とは違うので、まずはそうした事業を担当する取締役（カンパニー長）の意見をしっかり聞こうと。彼らはその道のプロなわけですから。その結果として、複数の事業で明確なサクセスストーリーが描けて会社のためになる、という話なら、私としても応援せんといかんなと。

しかし、どの担当役員もいろいろ分析した末に、「経営統合してもシナジーはない」「大きなメリットはない」という結論だった。だったら、一緒になっても、単に図体が大きくなるだけでしかない。むしろ、より大きな固定費を抱え込む分、経営としては非常に重くなってしまう。

「川重は各カンパニーのトップが取締役だから、みんな自分の担当事業のことだけしか考えていない」なんていうメディアの解説記事もあったが、ばかにするな、と言いたい。なんちゅうことを言ってくれるんやと。うちにそんな幼稚な役員はいない。会社の将来にとって、この再編がいいのかどうか。そこをしっかり考えたうえでの判断だった。

――三井造船が主力とする伝統的な造船関連分野は、構造的に先行きが厳しい。やはり、そこも大きなネックだった？

私個人に関して言えば、造船業界は厳しいから嫌だとか、そういうモノの考え方はしなかった。当社も船舶海洋事業をやっているわけですから、しばらくは厳しくとも、中長期的に大きなシナジーが期待できるなら、検討の余地はあると思う。でも、今回の場合、船舶海洋に限らず、プラント、エンジンにしたって、（事業を担当する）カンパニーのトップ自身が「シナジーはない」と。ですから、応援するも何も、ないわけですよ。

再成長は十分できる。航空、２輪、鉄道車両などに期待

――現実問題として、重工大手メーカーの売上高はずっと頭打ち状態です。川重にしても、前期の連結売上高は1.3兆円弱で10年前とほとんど変わっていません。再編なしに再成長は可能でしょうか。

単に売上高だけを追い求めるような経営はしない。売上高２兆円ありきとか考えるから、わけのわからない合併をやる、なんていう話になる。大事なのは質（利益）を伴った成長だが、私は十分できると思っている。

たとえば、航空関連では旅客機の胴体、エンジンなど製造分担品が順調に伸びている。大型２輪も成長が期待できる。２輪はしばらく赤字に苦しんできたが、東南アジアなど新興国での販売拡大と極端な円高の是正によって、ようやく元気が戻ってきた。

鉄道車両は米国での高いシェアを維持しつつ、東南アジアやインドなどのプロジェクトを受注していく。中小型ガスタービンにしても、得意とする工場などの産業用発電に加えて、今後は新興国での小規模分散型電源ニーズを取り込んでいきたい。

――ご自身が率いてきた航空宇宙部門（前期売上高2391億円）は、成長の牽引役になりえますか。

着実な成長が期待できると思う。防衛関連では、次期固定翼哨戒機「Ｐ－１」の量産機納入が今年春からようやく始まったし、並行して開発してきた次期大型輸送機「ｃ－２」の量産開始も控えている。

一方、民間ではボーイング関連の仕事が大きな柱に育ってきた。これまでのＢ７７７型機の胴体パネル製造に加えて、７８７関連（前部胴体や主脚格納庫などの製造）の仕事が増えている。７８７用の分担製造は今年前半時点で月産５機態勢だったが、ボーイングの増産に合わせて８月時点では月産７機、年内には10機態勢にまで増やす予定になっている。

――その７８７用の胴体製造では、第３専用工場の建設が報じられていますが……。

ええ、３つめの専用工場を立ち上げます。ボーイングが７８７の派生大型機として18年投入予定の「７８７－10（ダッシュテン）」は、当初想定していた以上に前部胴体のサイズが大きく、既存の２工場で対応するのが難しい。最初のベーシック機の前部胴体は長さが８メートルで、今度のは倍ぐらい。うちとしてはまた大きな投資をするのも大変なので、「もっと縮めたほうがええんとちがう？」と申し上げたのだが、そうはいかんと（笑）。大きくなる分、受注の単価は高くなる。

緊張感を持って、しっかり結果を出していく

――最後にあらためて聞きます。ただでさえ、川重の事業領域は航空、鉄道車両、２輪、造船、機械、プラント、原動機など実に多岐にわたります。一連の騒動を経て、どう全社をまとめていきますか。

私は根っからの明るい性格なので、にらみを効かせるといった経営スタイルは似合わない。とにかく明るく、各カンパニーをエンカレッジ、もっとわかりやすく言うと、褒めることで各カンパニーのやる気と潜在能力を引き出したい。川重は技術をベースとした会社。優れた人材がいて、技術もある。社内全体を見渡し、成長分野にリソースをうまく割り振りながら、会社全体をもっと強くする。厳しい事業も単に切り捨てるのではなく、手を差し伸べて打開策を一緒に考えたい。

今回の一件で世間を騒がせてしまい、悪い意味で会社が有名になった。ブランドイメージが下がった面も否めない。今までに以上に役員たちが緊張感を持って、しっかり業績を上げ、結果を出していくことが必要になる。「ああいう騒動があったけれども、川重は前よりいい会社になった」と言ってもらえるよう、全社一丸となって頑張っていく。

http://toyokeizai.net/articles/-/19083